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Agilidad para el Alto Desempeño

Reflexiones de las Prácticas Agile en el Deporte

      La excelencia no es un acto de un día, sino un hábito. Tú eres lo que repites en muchas ocasiones. (Shaquille O’Neal)

Ya ha pasado algún tiempo desde que el Manifiesto Ágil (2001) fue puesto a la luz pública para el uso y abuso, orientado al desarrollo de software. Hasta el momento se han aplicado y evolucionado varias aplicaciones de técnicas, herramientas, marcos y métodos de trabajo, basados en el Manifiesto y sus posteriores principios. Ahora existen un sinnúmero de orientaciones “ágiles” para los modelos de gestión, las estructuras organizacionales, manejos de portafolios de inversión tecnológica, etc. ¿Podremos aplicarlo al desempeño en el deporte? Como cualquier tendencia de gestión que tenga un buen asidero académico, experimental, y/o científico, corre el riesgo de su abuso, malinterpretación, y distorsión, generando mala fama y escepticismo.

Al igual que ha sucedido con otros modelos de gestión como los cuadros de mando, la gestión por procesos, el control estadístico, etc. por nombrar algunos de los más reconocidos, que tuvieron sus aplicaciones en el deporte de alto desempeño, es importante entender el propósito, alcance, aplicaciones y contexto en el fueron creados. ¿Qué es el agilismo? ¿Para qué sirve? ¿Cuál es su propósito? Las malas prácticas de una buena teoría amenazan con distorsionar su origen y contexto, yendo incluso con interpretaciones anti-éticas de su filosofía original para lo que fueron creadas a tal punto de tratarlas como disfunciones de las formas de trabajo generando baja credibilidad por parte de quien está al frente de un equipo.

En temas de modelos de gestión, es importante más que entender los POR QUÉ antes de los QUE, y finalmente encontrar, de acuerdo al contexto, los COMO. El punto es: si alguien desea aplicar Agile (o cualquier propuesta metodológica al deporte) debe conocer sus bases, orígenes, y el “por qué” de su aplicación en diferentes contextos.  El “para qué” dependerá del contexto, experiencia, y principalmente el criterio de quien lo aplica.

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Los Orígenes

¿De dónde nace la necesidad de establecer un “manifiesto ágil”? todo surge a raíz del descontento e inconformidad de un grupo de desarrolladores de software que consideran que debe haber un mejor modo de hacer software. ¿Cuál es el planteamiento?  El enfoque tradicional de desarrollar software del tipo “cascada” o “waterfall” es un ejemplo clásico de medición del trabajo realizado en lugar del valor entregado. Divide el ciclo de un producto (del software) en varios pasos: recopilación de requisitos, diseño de características y arquitectura, codificación e implementación, pruebas y finalmente en funcionamiento. Este es un modelo perfecto si no hay ambigüedad sobre los requisitos, no hay cambio de estrategia o condición del mercado durante el desarrollo, no hay sorpresas en las plataformas tecnológicas y los puntos de integración, no hay diferencia entre los entornos de producción y desarrollo, por mencionar algunos problemas comunes. El mundo ideal ¿cierto? Sin embargo, desde hace mucho tiempo sabemos que este nunca sería el caso, y así fue parcialmente como se inició la metodología de desarrollo de software Agile, abordando la falta de flexibilidad y adaptabilidad del enfoque “waterfall”.

Desde la perspectiva Agile, el uso de un enfoque iterativo e incremental crea la base y la posibilidad de medir el valor en lugar del solo cumplimiento de actividades. Es decir, no es cuestión solamente de cumplir tareas de una Carta Gantt o funcionalidades detalladas en un documento de levantamiento de requisitos, sino de saber si serán útiles, están completas, y bien hechas. Ahora, eso no garantiza que existan problemas y que la cultura de control y seguimiento a las tareas desaparezca.

Un mejor enfoque para ejecutar proyectos de desarrollo de software es Agile por la flexibilidad, adaptabilidad, y orientación a la entrega de valor. Parafraseando a Rasmusson (2010): “Agile es una forma de desarrollar software que nos recuerda que aunque las computadoras ejecutan el código, son las personas quienes lo crean y lo mantienen”. Es un marco de referencia, es una actitud, un enfoque de trabajo, hasta una filosofía de vida. Sí, es todo eso a la vez. Es un enfoque de desarrollo que promueve pragmatismo con alta calidad. Y añade: “… no es una bala de plata, pero aumenta drásticamente las posibilidades de éxito y saca lo mejor que el equipo tiene… si te gusta ¿la visibilidad, te apasiona la calidad y tienes un fuerte deseo de ejecutar” este es el camino. ¿Aplicable al deporte? Defnitivamente, al menos por ahora en su filosofía.

¿Qué podemos aprender de primera mano con esta descripción? Que en el deporte, sea desde la perspectiva de un practicante, profesional, entrenador, o administrador, lo importante son los resultados. Por su puesto que el proceso debe ser disciplinado y constante, pero sin resultados, el proceso no tiene sentido. Segundo, la adaptación al cambio es básico si los planes originales no funcionan y si las condiciones originales son diferentes, si las rutinas no están dando resultado, se debe cambiar el plan. Enfocarse en planes iterativos e incrementales en cortos períodos de tiempo, sin necesidad de esperar un largo período de tiempo para ver resultados.

Los Equipos

Muchas ocasiones, hemos leído y escuchado acerca de la importancia que tiene un equipo en el rendimiento y cumplimiento de los objetivos que persiguen, En más de una ocasión hemos visto a una misma gente liderada por distintas personas, y su estilo de gestión ha determinado el desempeño del grupo, en bien y en mal. ¿Qué es lo que nos enseña el enfoque Agile de conformación de equipos? Todos quienes son parte del equipo (jugadores, entrenadores, directivos, administradores, familias) colaboran y hacen lo que sea necesario para que el proyecto (ganar un torneo, mejorar el ranking,  subir de categoría, etc.) tenga éxito, sin importar jerarquías o roles. El enfoque de un equipo Agile “es más un reconocimiento de que la mejor manera de formar equipos es dejar que el rol se ajuste a la persona, en lugar de hacer que la persona se ajuste al rol. Todos en conjunto resuelven los problemas y no esperan que nadie les de permiso. ¿A cuántos de nosotros no nos encantaría que esto se cumpla en nuestros equipos? En un contexto deportivo, todos quienes hacen parte del modelo deportivo hacen TODO lo posible a su alcance para tener éxito. Más allá de los títulos, los cargos, las jerarquías, vemos que todos los miembros de un equipo conocen sus fortalezas y debilidades, dejan de lado el ego, son autónomos, toman las mejores decisiones de acuerdo al contexto, ejecutan en base a sus competencias y complementan sus habilidades en función de un objetivo común la suficientemente claro. Lograr estas características del equipo no depende de los miembros del mismo, depende del liderazgo otorgar las condiciones y su consecuente crecimiento como individuos y como equipo. Otro aprendizaje que podemos rescatar en un contexto deportivo es que un enfoque Agile funciona mejor con personas que pueden actuar como un conjunto y controlar sus egos, gente generalista y genial para lidiar con la ambigüedad.

Gestión de la Comunidad Deportiva

Desde la filosofía Agile, es esencial para construir las bases de todo proyecto exitoso: la confianza. Todos los interesados de la comunidad deportiva alrededor de un jugador o un equipo son como tus vecinos de barrio, no tienen nada que ver con asuntos personales pero debes tener una buena relación con ellos. Son personas que de alguna u otra forma, no los puedes escoger y dependiendo de su comportamiento, te hacen la vida más fácil o más complicada. Al reunirnos con nuestros “vecinos”, podemos construir relaciones que nos traerán ventajas en el futuro. Un simple “hola” ayuda mucho en lugar de simplemente correr hacia ellos cuando la casa está en llamas.  

Si desarrollamos un pensamiento Agile, no será difícil tener presente que la comunidad alrededor de nuestro proyecto deportivo siempre es más grande de lo que uno cree. Hay que desarrollar una apreciación genuina y sincero agradecimiento para ganar puntos con ellos. ¿Cómo conectar con la comunidad? Detrás de cada proyecto debemos tener un buen “discurso de ascensor”. Un párrafo que lo sepan todos los miembros del equipo que puedan expresarlo con quién se encuentren en cualquier situación en menos de dos minutos. Que sea simple, corto, de alto impacto, y que logre la motivación y el compromiso. Eso nos colocará en una posición no solamente de ser parte de un proyecto, sino de la elaboración de un “producto” con sus beneficios y justificación de hacerlo. Podremos influir en cualquier persona que estamos poniendo algunas apuestas en el terreno alrededor del propósito del producto que estamos desarrollando. Con eso conseguimos desarrollar nuestro principal punto de contacto para desarrollar confianza, y por otro lado tendremos “una muy buena idea sobre quién está en nuestro vecindario”.

El Plan con Propósito

Una cosa que debemos aprender de tantos proyectos fallidos es que “siempre parece haber más cosas que hacer de lo que permiten el tiempo y el dinero”. Y por otro lado nunca se puede ver todo lo que puede pasar y, por tanto, ningún plan es perfecto. Aquí es importante aclarar un mito y una falacia: en un enfoque Agile no existe la planificación. Esto no es cierto, lo que sí es cierto es que la planificación es diferente, de corto e inmediato plazo, no está escrita en piedra, debe ser flexible a los cambios, transparente en su ejecución, y lo más importante, lo suficientemente humilde por quien la planteó para reconocer que si las condiciones cambian, el plan también debe cambiar.  

El enfoque Agile pretende desarrollar esfuerzos suficientes en períodos cortos de tiempo donde se pueda evidenciar avances y resultados. El problema con los proyectos grandes (de gran alcance, grandes presupuestos, y largos cronogramas) es que parecen perpetuarse y no terminar nunca, con el desgaste de recursos y personas que esto significa, mermando el auspicio y desencanto de quienes los financiaron. En un contexto de esta naturaleza nadie quiere quedar mal si no cuentan con las competencias técnicas y, menos aún compartir malas noticias si no existen las condiciones y herramientas necesarias durante la definición del proyecto. Entonces llega el momento de las declaraciones de la “verdad”, de las tradicionalmente conocidas fuerzas interconectadas de los proyectos: las estimaciones del alcance, el tiempo, y el presupuesto requerido, con un mínimo acuerdo de calidad esperada que, comúnmente, llegan a ser demasiado optimistas.

En un enfoque Agile, se favorece el tiempo enfocando los esfuerzos del equipo en la entrega, pero la entrega de valor, que permita conocer si lo que se está haciendo vale la pena. Primero se entrega, luego se explica. Si tenemos como equipo la libertad y confianza de ejecutar nuestro trabajo, resultados primero, y explicamos después. Si hay mucho que hacer, un “agilista” hará menos. Si la realidad no está de acuerdo con el plan, quien está al frente cambiará el plan en lugar de la realidad.

¿Se entiende el propósito? La cultura de confianza en un equipo Agile debe permitir que los equipos decidan qué es lo mejor. Si la realidad cambia, el plan cambia. Si las definiciones son grandes, se procurará hacerlas pequeñas. Si las definiciones son muchas y ambiguas, se harán menos y más concretas. Aquí juega un papel importante la comunicación y confianza entre los equipos y los líderes. Sin esta condición es muy complicado verlo en la práctica.

Hay que concentrarse en un problema foco y armar equipos que puedan ser lo suficientemente flexibles para adaptar sus esfuerzos conforme las circunstancias cambian. La confianza y la comunicación es vital entre todos los miembros de la comunidad deportiva. Dotar de los insumos suficientes y adecuados por parte de unos, y responder con resultados por el otro. Eso es lo que importa, más que solamente el hecho de decir qué hay que hacer descritos en planes eternos, hay que ejecutar y adaptar el enfoque de la ejecución de acuerdo a las circunstancias.

La Definición de Requisitos y la Velocidad

La eterna pregunta que se hacen los tomadores de decisión y que les ha costado aceptar desde la perspectiva tradicional es qué tan rápido puede ir el equipo con un enfoque Agile.  La primera pregunta a responder es: ¿Qué se necesita hacer? Existe el mito que existe en los enfoque ágiles acerca que un equipo ágil es informal, indisciplinado, y que no se ajusta a las reglas o planes. En realidad es todo lo contrario: para que una organización adopte un enfoque ágil en sus proyectos necesita una cultura muy disciplinada de trabajo, y para tratar esto es mejor ser objetivo y tratarlo como algo más que conjeturas. No se puede exigir mayor velocidad si los requisitos y las condiciones son las mismas. Si no conocemos la capacidad de los resultados que puede entregar el equipo, no podemos saber a qué podremos comprometernos y en qué tiempo. Para esto es vital lograr establecer claramente los requisitos. 

El problema con la recopilación de requisitos o de establecimiento de las historias de usuario a nivel de documentación no es de volumen, sino de comunicación. Son demasiados detalles, demasiadas cosas por hacer, demasiado por leer. ¿Cuál es la alternativa? Rasmusson recomienda dejar de pensar en listados infinitos de requerimientos y empezar a pensar en historias como una una conversación. Historias que representen la realidad de lo que queremos conseguir. Historias que estén orientadas a otorgar más facilidades y menos controles. Historias que reflejen la experiencia real de quienes se van a beneficiar. Es muy potente el lograr imaginar los resultados que podemos conseguir con los requisitos y condiciones adecuados. 

Estas “historias” no se consiguen con un esfuerzo de investigación o entrevistas separadas con los mandos medios. Se consiguen con espacios colaborativos de facilitación donde sean verificables. Que se entiendan por parte de tanto los equipos técnicos por qué se van a ejecutar, y los demás entiendan qué es lo que realmente se puede hacer. Todo en un mismo espacio de trabajo y discusión. Una buena historia de usuario debe ser “Independiente, Negociable, Valiosa, Estimada, Pequeña y Testeable” (INVEST por sus siglas en inglés.) Si no cuenta con esas características, simplemente no está lista para ser implementada.

En un enfoque tradicional, un líder de equipo puede decir que eso es lo que hay que hacer y punto. Un buen banco de historias de usuario determina la capacidad y calidad de los resultados que los equipos pueden entregar. Y en base a esa capacidad y calidad, estamos en condiciones de saber que tan rápido podemos conseguir los resultados, no antes. La pregunta fundamental de un tomador de decisión a un equipo Agile al inicio no es cuánto tiempo le tomará implementar todo lo dicho en las historias, sino cuántas de ellas podrán ser implementadas en la siguiente iteración (generalmente dos a tres semanas). No se trata de cantidad de cosas que deben hacer (eso ya lo mencionamos más arriba al decir que siempre hay más cosas que hacer que el tiempo y presupuesto que tenemos), se trata de cuál es la capacidad de resultados que podemos entregar hoy. Con eso podemos tener una mejor idea de las expectativas y el resultado esperado de manera más realista.

 En este contexto, ¿de qué sirven las estimaciones? La estimación no es sino el fino arte de la  adivinación. Esto es lo que principalmente distorsiona la realidad y las expectativas de nuestro proyecto. Si sabemos que nuestro proyecto está destinado a tener mucha variabilidad,  que las condiciones son siempre cambiantes, no podemos estimar. Podremos a lo mucho entender el comportamiento de los equipos en su contexto y hablar de probabilidades de entrega si las condiciones no cambian. No es el cumplimiento del plan original lo que sirve en un proyecto, es el valor que entrega en el tiempo. Por ejemplo, no es el número de repeticiones de un ejercicio para mejorar nuestra técnica lo que cuenta, es el resultado que conseguimos con ello en un partido o torneo y que sea efectivo. De allí que es importante saber qué es lo que estamos contratando al momento de pagar por un entrenador: contratar el aseguramiento que durante un período de tiempo (tres meses por ejemplo) que demuestre todo el mejor resultado posible en base a su capacidad del deportista.

No hay plan de sirva sino aquel que pueda ser lo suficientemente flexible a los cambios del entorno. Las mejores ideas son las que deben prevalecer. La transparencia de la información y el saber escuchar por parte de quien está al frente son vitales. La velocidad de los equipos depende de la claridad y veracidad de los requerimientos que reflejen la realidad, y la capacidad técnica de ejecución por parte de los miembros del equipo. Más importante que exigir velocidad, es efectividad. Según Suetonio -un historiador romano posterior a Augusto- en su momento, el emperador aconsejó lo siguiente: “Caminad lentamente si queréis llegar más pronto a un trabajo bien hecho”. 

Planificación Ágil: Velocidad Otra Vez

En un enfoque Agile más importante que el plan es la estrategia, más importante que un plan bien diseñado es que el enfoque de ejecución esté funcionando. Si no tienes una estrategia para lidiar con el cambio, tu proyecto te va a comer vivo. En este contexto la cultura de visibilidad y transparencia es importante. Debemos asegurar siempre que los principales interesados del proyecto sepan cómo funciona la planificación en un enfoque ágil y hacia dónde puede cambiar cuando la realidad y el plan empiecen a ser distintos.

La planificación Agile no es más que medir la velocidad que un equipo puede convertir las historias definidas en resultados. ¿Cómo medir que tan rápido lo estamos logrando? Ya habíamos establecido que la capacidad de resultados del equipo es lo que determina su compromiso en el tiempo. Es decir, la pregunta a responder no es “cuándo” el equipo va a entregar resultados, sino “cuántas” historias en promedio el equipo (con sus habilidades, entorno y herramientas) puede entregar en un período entre 2-3 semanas. Si queremos complicar un poco más podemos incluir un cálculo de pronósticos basados en probabilidades. Entonces, el enfoque de la “estimación” nuevamente queda obsoleta. En un ambiente cambiante estimar es una adivinanza y a eso se complementa el sesgo de quien toma el mando con mayor autoridad como lo vimos en la sección anterior.

Considerar los planes diseñados al inicio del proyecto como compromisos en firme, escritos en piedra, y firmados con sangre, es lo que mata los proyectos “incluso antes de que comiencen”. En realidad los planes iniciales generan un efecto contrario: cuando hay mucho que hacer, los equipos hacen menos (“algo así como cuando nos enfrentamos a un fin de semana muy ocupado” -esta analogía es genial). En lugar de seguir con el plan original, lo cambian, generalmente reduciendo el alcance. Y no, no es cuestión de ponerse más enérgico o más inflexibles con el equipo. Simplemente sucede. Es una realidad natural al sistema organizacional establecido. Son distorsiones organizacionales sistémicas que debemos saber aceptar primero y gestionar después.  Ser flexible sobre el alcance es un concepto que todos necesitamos incorporar en nuestro “chip”, “mindset”, “valores” o como quieran llamarlo, lo cual comienza a ser muy bueno para mantener los planes reales y a equipos “mordiendo lo que realmente pueden masticar.”

Una de las crudas realidades quienes hemos tenido que lidiar con los proyectos de software es el manejo de la frustración frente a un “plan perfecto” mal ejecutado. Hay que recordar que siempre hay más cosas que hacer que el tiempo y el dinero lo permiten. No es más importante la velocidad de lo que hay que hacer, lo importante es lo que se debe hacer. El equipo puede hacer muchas cosas muy rápido, pero de qué sirve si no es lo que realmente va a servir.

Medir la velocidad del equipo es muy diferente a medir su productividad. Esto es decisión de quién está al frente, ¿queremos evaluar por fecha límite o por cantidad de resultados conseguidos? Esta es una decisión difícil porque los equipos reaccionan a la forma en como son evaluados. Luego de reflexionar todo lo que hemos visto hasta este momento, la respuesta natural debería ser por “cantidad de resultados conseguidos”. ¿Por qué? Aunque sea una decisión difícil cuando hemos estado acostumbrados a medir por fechas límite, el medir la productividad en lugar que la velocidad asegura la creación de urgencia suficiente para saber qué es lo que el equipo debe concentrarse en hacer las siguientes dos o 3 semanas.  Lo importante en este contexto de evaluación de desempeño es que hay que mantenerse flexible sobre las fechas ya que debemos asegurar que todo el equipo esté colectivamente enfocado. Nuevamente sale a la luz la importancia de tener una buena lista de historias con el costo de aceptar algunos riesgos.

El principio básico de un enfoque Agile es gestionar la realidad, y la realidad es muy distinta a un plan perfecto. Como lo comentamos más arriba, Agile no es una bala de plata, lo que sí es que tiene mejores probabilidades de consecución de resultados. En un entorno de alta variabilidad, las cosas no salen según el plan. Una buena herramienta para monitorear el desempeño del equipo es una gráfica conocida de “burn-up”: si se decide agregar nuevos objetivos al proyecto, se puede ver instantáneamente el impacto que tendrá en su fecha de cumplimiento. Si el grupo de trabajo se está demorando porque salió alguien del equipo, eso también se mostrará como una disminución en la velocidad. Cualquier riesgo que impacte al alcance, tiempo, presupuesto o la calidad, se podrá revisar periódicamente en esta gráfica y se podrán establecer expectativas de manera abierta, honesta y asegurarnos de que todos entiendan cuándo esperamos que se cumpla. No más reportes ni instrumentos que solamente consumen tiempo innecesario. Una adecuado manejo de expectativas no es sino una adecuada alineación con las partes interesadas acerca de la realidad, haciendo las preguntas difíciles de inicio. Si tiene que demostrar algo rápido, descartemos el plan actual y creemos uno nuevo en el que tengamos credibilidad. Es una cuestión de transparencia, visibilidad.

El secreto es mostrar progreso dentro de los límites del plan original, entregando algo de valor cada semana. Actualizar el plan a medida que avanza, ejecutar como si el mundo terminara y usar la sensación de urgencia para superar todo lo que se interponga en el camino. Debemos ser flexibles sobre el objetivo es el método preferido para restaurar el equilibrio. Agregar recursos es otra opción pero esto volverá más lento y costará más, o retrasar la fecha (ambos menos que ideales). Contar las malas noticias temprano es el camino Agile. Este es el enfoque que todo líder debe tener presente y saber que su mayor virtud debe ser demostrar integridad profesional y conseguir la suficiente confianza a través de una comunicación asertiva y sincera con la comunidad deportiva. Ayudarlos en su momento de necesidad contribuirá en gran medida a construir el tipo de relación que todos deseamos. Deseamos ser vistos como asesores de confianza, y una forma de hacerlo es dar opciones. de cumplir.

Los principios de gestión aquí descritos en este punto son de fácil entendimiento en un entorno complejo de alto rendimiento. Debemos priorizar la efectividad en la ejecución versus la concentración de un plan por más perfecto que parezca. No se requiere ser un experto en estimaciones pero sí de conocimiento de las capacidades de los equipos de trabajo. Ser flexibles con los resultados esperados en la medida que se entiendan los parámetros de trabajo y la transparencia y oportunidad de la información acerca de la realidad, principalmente cuando hay malas noticias, nadie quiere comprometerse con algo que no puede cumplir. “Eso no le hace ningún favor a nadie.” ¿O sí en el caso de algún político oportunista?)

Análisis de Requerimientos

Uno de los grandes paradigmas de gestión Agile es la identificación de cortos y pequeños esfuerzos de generación de valor. El tiempo es fundamental en una incorporación de un cambio en el desempeño, tal como lo es el desarrollo de un equipo de alto desempeño. En lugar de gestionar por hitos o grandes paquetes de trabajo, se gestiona por “iteraciones”, que no son sino cortos períodos de tiempo de 2 a 3 semanas de trabajo. El trabajo por iteraciones permite que la expectativa se vuelva realidad. Hay condiciones sí para que eso suceda, ¿cuáles condiciones? Primero, un buen análisis de las historias definidas. Un buen análisis debe ser preciso en lo que se necesita en el momento que se requiere, pero el principio básico aquí es contar con cosas que sean útiles en el menor tiempo posible. Segundo, un excelente ejercicio de prácticas que hagan del resultado un resultado sólido, sin oportunidad tener defectos. Y tercero, integrar al proceso pruebas de aseguramiento de calidad. ¿Recuerdan el principio de la Calidad Total creado en la década de los 80’s? Bueno, es lo mismo: en lugar de esperar a que el producto termine de ser producido para ser inspeccionado en su calidad al final de la línea de producción, se integran actividades de aseguramiento de la calidad entre y dentro de los procesos al inicio, durante, y al final del proceso.

Concentrándonos en el análisis, existen dos conceptos clave en el análisis Agile: hacer lo necesario (just-enough) y hacerlo justo a tiempo (just-in-time). No se requieren cargas adicionales innecesarias al esfuerzo. La tentación es quererlo todo de una sola vez y pronto, bueno eso es imposible en la vida real. Tampoco funciona si el liderazgo se pone más enérgico o exigente. Simplemente no funciona de esa forma. “Siempre se puede agregar peso si lo necesita, pero llevar equipaje adicional innecesario solo nos retrasará”. Los análisis de las historias deben ser lo suficientemente profundas hasta el último momento posible. Esto ahorrará muchos dolores de cabeza y reprocesos posteriores. Existen varias técnicas y prácticas  para representar un buen análisis de historias de usuario, pero hasta el momento no hay nada mejor que un buen diagrama de flujo. Un buen flujo de valor que represente la realidad y corrija las inconsistencias del desempeño y trabajo actuales.

 Un buen análisis se lo realiza en equipo. Con todas las voces involucradas para que exista equilibrio y se tomen en cuenta todos los puntos de vista. Es por eso que el enfoque Agile es poderoso, no existe una sola voz cantante, sino que todo es resultado de un trabajo colaborativo y da voz a todos quienes intervienen en el proceso de desarrollo. Bajo esta perspectiva de colaboración. Siempre terminas con algo mejor de lo que cualquier persona inventaría por su cuenta. Tanto en el análisis como en el mismo desarrollo, el trabajo colaborativo, como el trabajar en pares, difunde el conocimiento y prácticas en todo el equipo, se detectan más errores más temprano y aumenta la calidad. Como todo que valga la pena, estas prácticas de colaboración no vienen gratis. Se necesita trabajo duro, gran disciplina y excelencia técnica.

En nuestros esfuerzos por conseguir mejores resultados deportivos, si logramos establecer prácticas colaborativas, abrir los espacios de discusión a todos los involucrados, tener los oídos abiertos y la capacidad de escucha adecuada, utilizar prácticas del flujo de valor y encontrar dónde están los desperdicios de recursos y tiempo.

Las Comunicaciones

Una de las primeras cosas que los líderes al frente de un equipo deportivo debe aceptar al momento de adoptar enfoques ágiles es dejar de lado su ego. La premisa máxima, que es parte fundamental del pensamientos sistémico, es “lo que hiciste para cambiar el mundo ayer, no necesariamente es la forma cómo lo vas a cambiarlo hoy.” Todo sistema está perfectamente hecho para generar los resultados que está generando hoy. Si hoy nuestros equipos, nuestros deportistas, nosotros mismos, tenemos malos resultados y con excesos de presupuestos, los sistemas de gestión para ejecutarlos están perfectamente hechos para que generen esos resultados. No hay una sola forma de hacer esto y si no estamos abiertos a nuevos enfoques o a nuevas ideas, no estaremos en buenas condiciones de resolver nuestros malos resultados. Hay que aprender a desaprender.

El propósito de un enfoque Agile (que en realidad es más Lean) es: si algo no agrega valor, déjalo. Seamos humildes y abiertos a nuevas formas de trabajo, probemos diferentes cosas y veamos lo que funciona. Midamos el riesgo de equivocarnos, evaluemos cuál es el mejor momento para incorporar nuevas formas de trabajo, equilibremos las condiciones, escuchemos a quienes están en el frente de batalla. Lo peor que puede pasar es que no funcione el nuevo enfoque, habremos ganado experiencia, fallar pronto y no haber esperado hasta el final para darnos cuenta que nos equivocamos y hemos perdido personal valioso, buenos presupuestos, y el tiempo que no se recupera, insistiendo en técnicas y formas que no dan resultado. No hay que evitar situaciones desagradables. Hay que admitir los errores, compartir lo que se ha aprendido con los demás y seguir adelante. Una gestión de comunicación efectiva cuenta con elementos de transparencia, visibilidad, y también de humildad.

La mejor aplicación de los conceptos y prácticas Lean en los enfoques Agile son los espacios de trabajo visual. No hay mejor reporte, fomrma, frecuencia, y momento de comunicación que a través de una espacio de trabajo que muestre (y demuestre) su avance, la conformación de los equipos, los riesgos, prioridades, las tareas hechas, etc. a la vista de todas las personas. El espacio de trabajo debe demostrar visiblemente no solo la forma de trabajo de los deportistas para que eviten, en la medida de lo posible, equivocaciones innecesarias en las rutinas, sino de mostrar transparentemente el estado de desempeño. Se debe configurar un espacio de trabajo visual que permita ser visible a todos quienes son parte del equipo y fuera de él, lo cual alienta la transparencia y la comunicación constante. Sin necesidad de realizar reportes innecesarios que son leídos a destiempo, obliga a los tomadores de decisión y dueños de los recursos ir directamente donde se encuentra el equipo y realizar las preguntas pertinentes en caso de dudas ese momento. Adicionalmente los espacios de trabajo con panales de información abierta alienta la colaboración. Si alguien no está de acuerdo con lo que se muestra allí, inmediatamente se levantan las alertas y toman correctivos en caso que sea necesario.

Las historias están en los tableros gráficos y se puede visualizar cuándo una historia está lista para demostrando resultados. ¿Alguien quiere saber el desempeño actual? No necesita enviar un correo, simplemente debe acercarse al lugar donde está el equipo y mirar los tableros. ¿Alguna pregunta? Allí están todos los miembros para solventar cualquier inquietud

¿Podremos imaginar un cuarto con todas las gráficas que nos permitan conocer el estado del desempeño de nuestros deportistas de manera interactiva y en tiempo real? Son prácticas potentes, útiles, y a la vez sencillas que generan gran impacto. Contar con espacios de de trabajo con tableros visibles para todos permite la transparencia y colaboración efectiva, además de ganar mucho tiempo sin necesidad de ocupar tiempo innecesario en elaboración de reportes. La transparencia, visibilidad, y humildad se potencian con una gestión visual bien implementada, además de contribuir a la colaboración en todos los niveles, promueve la eficiencia en el uso del tiempo, y la efectividad y oportunidad de la comunicación. Si a esto sumamos herramientas de procesamiento de datos en tiempo real y monitores, estaremos en mejores condiciones de tomar decisiones más informadas y oportunas.

Gestión de la Calidad

La gestión de calidad no es un aspecto aislado. Es un aspecto que se integra en toda la cadena de trabajo. Asimilando el concepto de calidad de los años 80’, la calidad no es un espacio al final del proceso sino es una práctica que se integra antes, durante y después de la puesta en producción. Si desde el análisis de historias, e incluso desde la conformación del equipo, no hay prácticas que aseguren calidad, las siguientes tareas e instancias de trabajo no se contará con un buen desempeño, o al menos no cumpliremos con los estándares de excelencia esperados.

El concepto de deuda técnica es otro de los grandes y potentes conceptos del enfoque Agile. En realidad es un viejo concepto que refleja nuestras preferencias, si la velocidad o la calidad. La deuda técnica son todas aquellas cosas que sabemos que no están bien hechas, que las pasamos por alto, que no comprometen el funcionamiento del programa de entrenamiento, solamente con el objetivo de priorizar una fecha límite. Es decir, los equipos no serán tan rigurosos en ejecutar calidad en las rutinas y programas con tal de llegar de manera más rápida al torneo por ejemplo. ¿La deuda técnica se comunica?  Por su puesto. Caso contrario no tendríamos forma de pagarla. Es más peligroso  y costoso ocultarla, ya que en algún momento esa deuda nos cobra con creces, sea al momento de escalar, evolucionar, o potenciar el desempeño esperado. ¿Han dado cuenta de deportistas de alto desempeño que en la siguiente temporada están fundidos? Se sabrá que ha acumulado demasiada [deuda técnica] cuando lo que solía ser divertido, fácil y simple es ahora doloroso, duro y complejo. Necesitamos una forma de mejorar y mantener gradualmente la integridad y el diseño de nuestro programa de alto desempeño que nos permita cumplir con los objetivos de hoy y estar en una buena posición para manejar los desafíos aún desconocidos que vendrán mañana.

El concepto fundamental es, sea con una persona adicional o no, las competencias y labores relacionadas con el aseguramiento de la calidad y seguridad del programa de entrenamiento deben estar incorporadas en el proceso. Cuando veamos fallas o errores  (bugs) simplemente aplastemos a esos insectos en el acto y no dejemos que ese recuento de insectos se nos escape. Pero el aseguramiento de calidad incluye no solamente corregir a tiempo los bugs, sino también encontrar su causa-raíz. La práctica tradicional de los análisis de causa-raíz adolecen de dos problemas: suelen ser basadas en la emoción y el tiempo y dedicación que los equipos la dan. En este análisis pueden incluso haber fuerzas diametralmente opuestas a lo que está tratando de lograr, pero el objetivo es tratar de empatizar y comprender el espíritu detrás de esas fuerzas que están en contra. ¿Cómo? Los procesos ágiles no funcionan a menos que estén respaldados por un conjunto sólido de prácticas de alta excelencia técnica.

Podemos usar técnicas de “pruebas individuales” donde cada vez que tenemos dudas sobre cómo se comportará nuestro desempeño o queremos verificar que está haciendo lo que esperamos, ejecutamos un test. Probemos todo lo que pueda salir mal, es decir probemos todo lo que creamos se necesita para asegurarnos de que el el programa de entrenamiento funciona y utilizar buen criterio para determinar dónde puede obtener el máximo rendimiento. Esto implica aceptar que no se puede probar todo. Otra técnica interesantes es “refactorizar” nuestros planes y estrategias de entrenamiento, que no es sino la mejor forma de pagar la deuda técnica, no tener ninguna significaría que no estamos probando cosas innovadoras o diferentes, sea pequeña o insignificante, pero como todas las formas de deuda, es el efecto acumulativo con el tiempo lo que duele. También permite mejorar la comprensión de las rutinas y planes de entrenamiento al hacer que sea más fácil de comprender y más susceptible de cambiar. Esto en realidad es hacerle un favor a la humanidad cuando se requiera realizar incrementos, mejoras, y adiciones a los planes que hicieron otras personas. El propósito al usar todas estas prácticas es crear una cultura de preparación para la puesta el momento de la verdad (los torneos) y poder demostrar el producto a cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier lugar.

En mi entendimiento, el aseguramiento de calidad es un tema de actitud y responsabilidad profesional. Tener la opción de implementar, y saber que el sistema de entrenamiento funciona, es aceptar que pasará la mayor parte de su ciclo de vida en demostrando resultados y nos acostumbrará a la idea de hacer cambios en un sistema de resultados en vivo y de manera constante. Desde el primer día que se ejecuta una rutina de entrenamiento, los miembros del equipo deben tratar el proyecto como si ya estuviera en torneo, sin pensar ni esperar que alguien lo va a arreglar o corregir después. Al final del día, se trata de respetar la construcción, garantizar que siempre esté en funcionamiento y ayudarnos mutuamente cuando lo echemos a perder (lo que sucede de vez en cuando).

Los principios del aseguramiento de la calidad tienen un fin: la responsabilidad de que lo que hacemos será utilizado por otras personas. No hay recetas secretas ni egoísmos. Si sabemos que el impacto de lo que hacemos puede afectar la vida de un deportista o mejorar la calidad de vida de quienes hacen deporte, seremos más conscientes de nuestras decisiones y actos. Incorporar prácticas de aseguramiento de calidad en cualquier proceso nos da mejores probabilidades de éxito, y por ende de crecimiento. Está demostrado que el costo de corrección de cosas mal hechas por falta de calidad es mucho más costoso que la inversión en el aseguramiento. Que esta sea una buena oportunidad para incluso pensar en nuestro estilo de vida: ¿solemos tener hábitos que aseguren y prevengan la calidad de nuestra salud? O simplemente esperamos corregir los malos hábitos cuando probablemente será demasiado tarde.

Corolario: Los Principios Agiles y Hacia Dónde Nos Proyectamos

Tal como lo mencionamos al inicio, para poder tener mejores bases de aplicación de una determinada teoría o metodología de trabajo con el riesgo de convertirse en una moda o de juzgarla por una mala práctica (y me da la impresión que eso es lo que sucede con frecuencia), hay que remitirse a las bases. Para qué fue creada la teoría, en qué contexto, y cuáles fueron los resultados de su aplicación, nos da mejores luces y mayor criterio al momento de evaluar su implementación. En mi perspectiva, hoy existen muchas aplicaciones y hasta distorsiones, y aplicaciones forzadas. Si las bases son bien entendidas, y los principios tienen criterio en su aplicación, considero que podemos ir por buen camino y llegar muy lejos.

Vemos que cada vez más la aplicación de un enfoque Agile, técnicamente está alejándose más de lo que representa la gestión de un proyecto en su concepción. Si somos disciplinados y apegados a la filosofía Agile con el adecuado criterio, la gestión se orienta más a la gestión de un producto y cada vez menos a de un proyecto. Debemos pensar que el desempeño de nuestros deportistas son un resultado, un producto de nuestros planes y estrategias. Se financian equipos para crear, mantener y evolucionar productos y servicios, en lugar de financiar proyectos con un alcance fijo con un presupuesto y cronograma establecidos.

Por otro lado, si bien las prácticas y enfoques Agile pueden ser aplicables en distintos ámbitos con un buen criterio, también hay que estar conscientes que no todo es “agilizable”. Los principios y enfoque pueden ser considerados de aplicación universal, pero eso no significa que es una panacea de resolución de todos los problemas. ¿Qué deben hacer las organizaciones deportivas hoy sin tener mucha experiencia Agile? ¿por donde empezar? Pues  el mismo consejo que me sirvió de mucho al entender cómo funcionan las empresas en Silicon Valley: ser pragmáticos; ser claros y responsables con los objetivos; empoderar a los equipos; y, aprender y adaptarse. Esto significará el principio de una gran aventura de transformar la organización tradicional basada en estructuras jerárquicas y procesos basados en modelos estándares, burocráticos, orientados al control y al manejo del riesgo, a ser una organización más responsiva y flexible, adaptable a los cambios del entorno, más resilente, y con equipos más creativos y empoderados.

Al implementar estas prácticas, más de un líder preguntará: ¿ya llegamos ? ¿ya somos ágiles? Y la respuesta es, no. No se trata de cumplir una lista de verificación como un modelo de gestión ISO. Es un viaje, no un destino. Las verdaderas preguntas que debemos hacernos son: ¿Estamos entregando algo de valor cada semana? ¿Nos esforzamos por mejorar continuamente? Ese es el verdadero foco. Se debe demostrar, antes que evangelizar. No le puedes decir a otras personas qué hacer. No es cuestión de convencimiento, sino de deseo de participación y criterio. Se deben mostrar resultados para contar con espacios de confianza para ir creciendo. Liderar con el ejemplo, aceptar que los demás no siempre estarán allí y hacer siempre lo que debe hacerse. Al final del día, ser fiel a nuestros principios profesionales da más réditos que el contentar con una respuesta falsa a un tomador de decisión. Y eso es lo que más nos gusta de Agile: la honestidad y la transparencia.

¿Qué hacer a nivel organizacional? ¿Por dónde empezar? El principio básico es mantener simplificación: objetivos claros, tareas sin carga adicional innecesaria, pragmatismo, y apego metodológico riguroso. Los principios del manifiesto Agile toman alta relevancia:

  1. Dar prioridad a los individuos e interacciones sobre los procesos y herramientas. Las personas en un entorno deportivo de alto desempeño son lo primero, luego son las políticas, la infraestructura, los auspicios, etc.
  2. Plan que funciona sobre documentación innecesaria; de que sirven los planes y documentos si no tenemos resultados es la premisa básica.
  3. Colaboración sobre negociación de contratos; integración de toda la comunidad deportiva con excelentes relaciones antes que condicionamientos contractuales.
  4. Responder al cambio por sobre seguir un plan, es vital frente a circunstancias siempre cambiantes donde se debe dar flexibilidad a los planes si éstos no responden a los resultados esperados.

 Parecería que nuestros líderes de clubes, entrenadores, padres y madres de familia,   autoridades ganarían mucho en su toma de decisiones al considerar el manifiesto Agile en sus aspiraciones de tener deportistas de alto rendimiento. Seguramente muchos de nosotros ya los  aplicamos sin saberlo. En el enfoque Agile hay mucho de buen criterio, apego a la excelencia, mucho sentido común, alta empatía, y una dosis importante de humildad. Pero sobre todo, cambiar el sistema de valores acerca de lo que consideramos un buen liderazgo, las y los líderes deberán adoptar nuevas y diferentes formas de trabajo. ¿Cómo? Aplicando los criterios del manifiesto Agile en su modo de trabajo y toma de decisiones, adaptando su criterio a las prácticas aquí descritas en el día a día. Ahí realmente está el desafío.

Xavier Paz, MSc. 8 de abril de 2020

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